L’Elea 9003

Remo Galletti aveva avuto il compito di progettare tutta l’elettronica della macchina, compreso uno “standard” per il montaggio sistematico delle varie parti, e poi di “ingegnerizzarla”, termine che all’epoca significava: “rendere un prodotto riproducibile in più esemplari tutti eguali e di buona affidabilità in una produzione d’impresa regolare e senza intralci”. Una bella impresa per noi che impazzivamo ancora per la qualità delle saldature.

Anch’io completai senza particolari problemi i miei governi delle unità fuori linea usando il nuovo standard. In quel periodo conobbi la dottoressa Marisa Bellisario. Era una bella ragazza di Cuneo, anche lei mandata dall’Olivetti Bull, che era capace di programmare sulle macchine meccanografiche di entrata e di uscita dell’Elea 9003. Queste macchine avevano dei grandi pannelli forati nei quali s’infilavano dei fili di varia lunghezza terminati con delle spine con i quali si realizzavano i collegamenti logici tra i relè elettromeccanici contenuti nella macchina, in modo che assolvessero alle varie funzioni richieste. Diventammo presto amici, perché era una donna intelligente e sagace. La incontrai di nuovo nella Olivetti General Electric dove eravamo finiti non per nostra volontà, e lavoravamo sotto uno stesso Capo, Mr. Princi un signore italo americano della G.E., in verità non un genio, ma molto gentile e cerimonioso. Lei si occupava del Product Planning, io del Business Planning, una primordiale versione della pianificazione strategica. In verità tutto quello che dovevo sapere sul marketing e sull’organizzazione d’Impresa com’era vista a quei tempi, lo imparai in quell’occasione.

Intanto mi ero accorto che con la logica elettronica si riusciva a fare quasi tutto, bastava fantasia e tecnologia; invece ai pochi uomini che lavoravano per me non riuscivo sempre a fargli fare quello che volevo. Perciò un giorno andai da Mario Tchou e gli spiegai che il mio problema non era la progettazione elettronica ma la gestione delle persone. Fu gentile come il suo solito e mi ascoltò attentamente, promettendomi che mi avrebbe fatto sapere qualcosa. Io lo ringraziai e gli dissi che mi fidavo di lui, perciò qualunque cosa mi avesse proposto mi sarebbe andata bene, ma «non se ne approfitti» aggiunsi, per attenuare un po’ la mia dichiarazione di fiducia e non farla sembrare uno sciocco servilismo. Dopo qualche settimana mi chiamò per prospettarmi il mio futuro secondo le sue intenzioni. Mi disse che i Laboratori di Pisa erano ormai la Divisione
Elettronica dell’Olivetti la quale avrebbe avuto un ruolo sempre più impegnativo nella Società, ma per sostenerne lo sviluppo bisognava avere uomini adatti e mezzi finanziari.

«A questi ultimi ci pensa l’Olivetti agli uomini dobbiamo pensarci noi, ma bisogna andarli a cercare fuori, uno ad uno e dovranno essere i migliori.» e mi prospettò l’incarico di Direttore del Personale della Divisione, ma prima avrei dovuto saperne di più sulle future tecnologie dell’Elea, perciò avrei passato qualche mese da Galletti a progettare circuiti e standard circuitali, perché per assumere persone bisognava sapere quello che avrebbero dovuto fare. Avrei anche passato qualche mese a Ivrea presso la Direzione Centrale del Personale per imparare il mestiere, perché in quel campo l’ingegnere Adriano aveva idee molto precise basate sul rispetto della dignità delle persone.

Come potevo non accettare una simile proposta? Avrei dovuto smettere di fare l’ingegnere che gioca con i circuiti e mettermi a fare il manager: un cambiamento totale, ma ricominciare ogni volta da capo mi ha sempre affascinato e in più di un’occasione l’ho anche fatto.

Eravamo all’inizio degli anni ’60 e cominciava quel travolgente periodo di sviluppo che fu chiamato “boom economico italiano”, e anche in questa occasione io c’ero cascato dentro a piè pari.

La Direzione del Personale

Questa fu la volta che riuscii a conoscere più da vicino l’Olivetti di Ivrea, anzi la conobbi dal di dentro.

Il Direttore Centrale del Personale era allora l’ingegnere Nicola Tufarelli, anche lui, come tanti dirigenti della Olivetti, proveniente dalla Marina Militare Italiana.

Per creare quadri direttivi di ottimo livello e addestrati nell’arte di comandare a degli uomini, Adriano Olivetti dopo la guerra aveva attinto a piene mani da quest’arma, allora come oggi considerata la più signorile e organizzata dell’Esercito italiano. L’avere comandato una nave militare in periodo di guerra aveva certamente acuito il senso di responsabilità degli ufficiali della carriera comando verso la sicurezza della nave e dell’equipaggio, e aveva insegnato loro che cosa fosse una missione e la strategia per il successo; inoltre l’andar per mare insegnava agli uomini lo spirito di gruppo e di solidarietà. C’erano quindi tutti i presupposti per fare anche dei buoni dirigenti d’impresa.

Ora io dipendevo gerarchicamente da Tufarelli, non più da Thcou, però dipendevo ancora da lui come funzione di servizio per tutti gli aspetti che riguardavano il personale della Divisione Elettronica. Tufarelli mi diede direttive molto chiare e mi addestrò a fare la selezione del personale laureato e diplomato. Adriano Olivetti voleva dei laureati che fossero prima di tutto esseri umani sensibili ai problemi della vita, tolleranti verso le idee altrui e che coltivassero interessi extraprofessionali per non essere solo degli aridi tecnocrati. Lui vedeva l’Azienda come un insieme di uomini che dovevano lavorare bene insieme e sentirsi sicuri per il loro futuro, perciò il presupposto era il rispetto per la dignità umana a qualsiasi livello sociale si appartenesse.

Giorni fa ho sentito un’intervista televisiva del penultimo Presidente della ex Olivetti che sosteneva con grande sicurezza, neanche se l’avesse conosciuto da vicino, essere Adriano un vero “padrone” all’antica, insomma di quelli cattivi. Niente di più sbagliato: l’ingegnere Adriano era piuttosto un socialista liberale, come dimostrò fondando un movimento politico che chiamò “Comunità”. Fuori del Canavese questo movimento non ebbe successo perché, allora come ora, il mondo politico italiano non amava gli outsider che si proponessero alla politica venendo dal mondo industriale.

Tufarelli mi fece avere degli incontri con il professor Cesare Musatti, il più noto psicanalista di quegli anni, perché per valutare altri esseri umani bisognava prima conoscere bene se stessi. Per fare esperienza di selezione dei laureati e dei diplomati mi mandò in giro con Riccardo Felicioli, un esperto dedito a questo compito, con cui strinsi una buona amicizia, e da lui imparai tutte le astuzie del mestiere. Da Giuliano Valle mi fu impartita una buona conoscenza delle Relazioni interne, vale a dire dei rapporti con le rappresentanze del personale, allora chiamate Commissioni interne, e con i Sindacati e da lui imparai l’arte di parlare molto a lungo senza mai dire nulla di conclusivo in un linguaggio allora nascente: il “sindacalese”.

Tufarelli mi fece anche conoscere un settore allora del tutto innovativo per le imprese italiane: l’Ufficio di Psicologia del Lavoro tenuto dal professor Novara, un noto psicologo di quegli anni, con il quale collaborava un ingegnere, un certo Milani, che venendo dalla produzione portava le esperienze di quel settore e la conoscenza dei problemi degli operai che lavoravano alle linee di fabbricazione dove erano messi a paga con il cottimo. Questo incentivo voleva essere un premio per il maggior lavoro compiuto a livello individuale, ma in pochi anni divenne la peggior causa di interminabili lotte sindacali. Insomma fu per me una vera e propria “total immersion” nei problemi relativi alle persone nell’impresa. Oggi queste cose sono abbastanza scontate nelle aziende italiane, ma allora in generale il Capo del Personale era visto come una specie di cerbero che per tenere l’ordine doveva spaventare i dipendenti, tanto che alcune grosse imprese prendevano per il ruolo dei colonnelli dei Carabinieri andati in pensione.

In quei pochi anni che passai alla Direzione del Personale girai tutta l’Italia per selezionare laureati tecnici da tutte le Università italiane e credo di averne incontrati almeno 250, così come incontrai circa 500 periti industriali dei migliori Istituti tecnici italiani. Non ricordo quanti ne furono assunti, indubbiamente molti e ancora oggi quando ne incontro uno che mi riconosce io ricordo solo il suo viso ma non il nome, gli chiedo se poi si è trovato bene nell’Olivetti. In fondo con quella singolare professione di selezionatore, sebbene non ne avessi l’intenzione, io condizionavo il futuro di quelle persone perché le inducevo scegliere l’Olivetti invece che altre imprese, e di questo sentivo un po’ la responsabilità, perciò mi preoccupavo per il loro futuro. ** segue